STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ


V této kapitole se pokusím objasnit základní pojmy v rámci strategického řízení především s ohledem na historický vývoj strategického managementu, který probíhal v různých oblastech světa odlišnými způsoby.

Mezi základní rozpory patří již samotné označení „strategické plánování“ a „strategické řízení“. Někdy se připouští změna názvu, ale pouze jako historický vývoj názvosloví pro tytéž činnosti (Glueck, Jauch, 1988). Někteří autoři pak rozlišují přesně mezi jednotlivými termíny i jejich různými významy (Ansoff, 1990). Další se těmto termínům vyhýbají a mluví o analýze, tvorbě, výběru a realizaci strategie a její kontrole (Porter, 1994).

Jestliže vezmeme v úvahu tři ohniska vývoje a to Spojené státy americké, Evropu a Japonsko, můžeme konstatovat, že zatímco hlavní rozdíl mezi USA a Evropou byl v časovém posunu, pak Japonsko si vytvořilo vlastní styl řízení. Přesto i tento japonský styl byl po 2. světové válce vytvořen na intenzivní analýze amerického a evropského řízení. Z toho vyplývá, že hybnou sílou rozvoje řízení ve světě byl především americký management a jeho vývoj se odrážel více či méně i v jiných geografických oblastech. Samozřejmě, že v současnosti se jednotlivé přístupy více a více sbližují a v podstatě lze hovořit už pouze o transatlantickém a japonském, nepočítáme-li některé speciality (např. Čína). Toto konstatování pak platí i v oblasti strategického managementu.
Jestliže chceme vystopovat kořeny strategie v managementu, musíme tedy logicky začít v USA. Chronologický vývoj strategického managementu dle amerických zdrojů:

340 před Kristem - Sun Tzu vydal knihu Umění války
60. léta – Americké ministerstvo obrany zveřejnilo projekt „Systém plánování a rozpočtování“
70. léta – Bostonská konzultační firma zveřejnila matici růst – podíl a následně další konzultační firma McKinsey zveřejnila matici atraktivity oboru a pozice podniku.
80. léta – byl poprvé použit Porterův model konkurenčního prostředí
90. léta – byly vydány knihy, které jsou považovány za zlomové

Pojem „strategie“ lze obecně vystopovat v oblasti vojenství dokonce několik století před naším letopočtem. V oblasti managementu se však začalo se strategií počítat zhruba od 50. let 20. století. Tento pozdní začátek byl dán zřejmě tím, že metody řízení, které vznikly v 19. století byly často pokládány za soukromé záležitosti podnikatelů a zároveň i tehdejší mikroekonomické teorie nezahrnovaly ideje strategie.

Na začátku 20. století lze úspěšnou firmu charakterizovat jako výrobně orientovanou, která se soustředila na nízké náklady a masovou produkci. Na konci třicátých let se firmy začaly soustřeďovat na plnění potřeb zákazníka a začalo se mluvit i o novém typu a to o tržně orientovaných společnostech. Tato orientace nepřímo podnítila nové sofistikovanější metody řízení firem a další směry rozvoje. Právě v této době lze nalézt i základní kameny, které byly položeny celou řadou ekonomů, teoretiků managementu, matematiky a dalšími. Tyto příspěvky bezesporu management ovlivnily, ale nelze je považovat za skutečné koncepce strategického řízení. Přesto na konci tohoto období, ve čtyřicátých letech se objevují nové firmy orientované na vývoj výrobku, které zakládají úspěch na průběžném vylepšování vlastností výrobků a firmy orientované na výzkum a vývoj, které se pak stávají vůdci v oblasti technických vlastností výrobků.
Od padesátých let přecházejí firmy pomalu z jednotlivých dílčích orientací na orientaci na prostředí. Tento přechod trvá dodnes. Společnosti si začaly uvědomovat, že ve stále komplikovanějším a náročnějším prostředí úspěch již nelze bezpečně zaručit na základě zaměření na určitou oblast (výroba, marketing, vývoj výrobku, výzkum), ale je třeba v závislosti na požadavcích vnějšího prostředí kombinovat a využívat všechny přístupy. Lze předpokládat, že s přechodem firem na tento přístup se začaly vyvíjet strategické aktivity, které na sebe braly povahu dlouhodobého plánování.

Strategické aktivity lze od svého vzniku v 50. letech 20. století dělit do tří etap vývoje, které lze nazvat dlouhodobé plánování, strategické plánování a strategické řízení. Tato terminologie je obecně přijímána, avšak v pojmech i chápání dochází ke vzájemnému prolínaní, někdy dokonce k rozporu.

Dlouhodobé plánování


Dlouhodobé plánování bylo reakcí firem na rychlou změnu vývoje trhu a na jeho nové složitosti. Tato nová situace si vynucovala rychlejší a radikálnější změny uvnitř firem než v předchozím období. Tento trend, který nastal v 50. letech ve Spojených státech přicházel s něčím navíc než dosavadní již nepostačující systém rozpočtování. Bylo potřeba nalézt nástroj, který byl schopen připravit firmu na budoucí období s dříve nepoznaným důrazem na konkurenceschopnost a potřebu expanze. Řešením se stalo dlouhodobé plánování, které se velmi rychle osvědčilo a téměř okamžitě bylo přijato všemi velkými firmami a množstvím firem středních. Podstatným prvkem dlouhodobého plánování byla prognóza vývoje budoucnosti. Předpokládalo se, že budoucnost lze prognózovat na základě extrapolace minulého vývoje - růstu (v tomto období se vývoj rovnal růstu).

Vedení firmy automaticky předpokládá, že budoucnost musí být lepší než minulý vývoj a snaží se určovat vyšší optimistické cíle. V dobře vedených společnostech jsou výsledky nad extrapolací s typickým pilovým efektem. U hůře vedených společností pak dochází ke stejnému efektu avšak pod čarou vývoje.

Strategické plánování


Strategické plánování zrozené v 60. letech, necelých deset let po prvních pokusech provádění dlouhodobého plánování má již charakteristiky dnes používaných metod tvorby a implementace podnikové strategie. Nejpodstatnější příčinou vzniku strategického plánování byla saturace a velký pokles růstu mnoha trhů. Tyto změny uměl málokdo v této době vysvětlit, ale bylo zřejmé, že přístup dlouhodobého plánování, jehož podstatou je předpoklad růstu na základě extrapolace a kladení pozitivních cílů, není přínosem pro firmu a je zdrojem rizika a nebezpečí. Strategické plánování je komplexní a náročnou metodou, která vyžaduje mnohem více času na zpracování cílů nežli dlouhodobé plánování. Těmto novým chápáním dali vědecký základ především Alfred Chandler, skupina čtyř profesorů Harvardské university a Igor Ansoff.

Alfred Chandler ve své knize Strategy and Strukture (1962), zabývající se analýzou největších amerických podniků, v podstatě nastolil otázky tykající se strategického managementu. Jako první uvedl, že strategie je na prvním místě a teprve podle ní musí podnik dotvářet tu nejvhodnější organizaci, která mu umožní strategii realizovat.
Čtyři profesoři Harvardu Learned, Christensen, Andrews a Guth vydali v roce 1965 knihu Business Policy – Text and Cases. Zde bylo popsáno vytvoření metodologického rámce, vycházející ze silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb okolí, hodnotového systému podniku a podnikových cílů. Toto dílo (metodologie) obsahující i případové studie pak vešlo v pozdější době ve známost pod názvem LCAG.

Vyústění teorií strategie do vysoce analytického a komplexního díla pak provedl Igor Ansoff také v roce 1965, kdy vydal knihu Corporate strategy. V této publikaci, ve které byla posunuta strategie do nových dimenzí, jasně definoval strategii jako pravidlo na rozhodování v prostoru: oblast aktivit, výrobek a trh. Zavedl do managementu i pojem synergie, růstové vektory, částečně i konkurenční výhoda.

Základní myšlenka strategického plánování předpokládá, že budoucnost lze prognózovat na základě extrapolace minulosti. Z toho důvodu je prvním krokem tzv. výhledová analýza identifikující trendy, hrozby, příležitosti a jednotlivé vlivné události okolí firmy, které mohou změnit dosavadní vývoj výkonu firmy. Rozdíl mezi prognózou vycházející z této analýzy tj. výsledky, které firma nejpravděpodobněji dosáhne a prognózou výsledků vycházející z extrapolace dosavadního vývoje (dlouhodobé plánování) se nazývá mezerou kontroly, tj. rozdílem vycházejícím ze skutečnosti, že do prognózy byly včleněny výsledky a vlivy analýzy prostředí.
Druhým krokem strategického plánování je konkurenční analýza. Výsledkem této analýzy je identifikace určitého potenciálu zlepšení výkonu firmy na základě úspěchů firmy v jednotlivých oborech, ve kterých firma působí. Tato analýza ukazuje, které obory se budou slibně vyvíjet a které naopak mají před sebou nejistou budoucnost. Na konkurenční analýzu navazuje třetí, tzv. portfolio analýza. V ní jsou srovnávány výhledy firmy v jednotlivých oborech, stanovovány priority a alokovány zdroje pro realizaci strategií v jednotlivých oborech. V případě, že firma využije výsledky a doporučení konkurenční a portfolio analýzy, je schopna dosáhnout vyššího výkonu. Tento výkon je vyšší o tzv. konkurenční mezeru od vývoje určeného pouze na základě analýzy prostředí. V této chvíli je celková analýza strategické mezery ukončena a mohou se stanovit rozpočty a programy pro realizaci cílů.

V mnoha případech se firmy neuspokojí s prognózovaným trendem a provádí další krok, kterým je analýza diverzifikace. Ta identifikuje nedostatky v současném portfoliu oborů a určí nové obory, které budou pro firmu přínosné. Zvýšení výkonu firmy na základě podnikání v nových oborech určí konečné celofiremní cíle a záměry. Prostředky a metody pro provedení této analýzy jsou různé a jejich použití závisí na samotných firmách.

Je třeba zdůraznit, že výsledky prvních procesů strategického plánování byly velmi nepovzbudivé. Výsledky se nedostavovaly v krátkém časovém období a také se ukazovalo, že strategické plánování není všelékem na rostoucí problémy, jak mnozí manažeři očekávali. Většinou se ukazuje, že naplánované cíle se neplní a proto se přesouvají na další období a skutečné zdroje jsou vyšší nežli předpokládané.

Základ neúspěchu strategického plánování 60. a 70. let v USA spočíval především v tom, že americké firmy očekávaly, že strategické plánování nahradí se stejnou jednoduchostí a úspěchem dlouhodobé plánování. Převzaly strategické plánování a více či méně očekávaly, že se jim podaří splnit určené cíle, podobně jako tomu bylo v minulosti. Strategické plány společně s mnoha analýzami však chvílemi doslova paralyzovaly firemní vývoj, v lepším případě jen zabíjely intuici a kreativitu manažerů. Plány se stávaly samospasitelné a pozapomínalo se na to, že strategické plánování je jedním z nástrojů řízení firmy pomáhající k získání dlouhodobé úspěšnosti. Výsledky se dostaví pouze v případě, že vrcholový management bude přesvědčený o reálnosti a přínosu cílů a své přesvědčení přenese na podřízené.
Mechanické činnosti tvorby a realizace strategie založené na různých analýzách musely být později doplňovány identifikací ambicí a zájmů manažerů odpovědných za realizaci odpovědných strategií. Tento vývoj naznačuje přechod k další odlišné etapě souboru strategických aktivit, k etapě strategického řízení.


Strategické řízení


V období zavádění strategického plánování bylo zřejmé, že možné strategie vycházející z analýzy strategické mezery se musí konfrontovat se slabými a silnými stránkami firmy. Problémy nastaly při konkrétní konfrontaci firemních možností a vnějších příležitostí a omezení, kdy se ukázalo, že současné silné stránky se mohou projevit v budoucnu jako nedostatky. V lepším případě nelze využít existující silné stránky v rámci možného souboru alternativních strategií. Řešením tohoto problému se zabývá strategické řízení. Jeho vznik je spojován s polovinou 80. let. V tomto období se začala pozornost, v reakci na příliš mechanistický charakter dosavadního chápání strategie, zaměřovat na zatím opomíjené záležitosti týkající se zejména lidských zdrojů, organizace a technologie.

Úspěch nově zvolené strategie nezávisel pouze na změnách vnějšího prostředí, ale rovněž i na schopnostech firmy, která se mění se změnami tohoto prostředí. Prognózování a plánování se netýká pouze vnějšího prostředí, ale nově i záležitostí uvnitř firmy. Tyto dvě činnosti se musí vzájemně doplňovat a podporovat. Do oblasti zájmů se tak dostávají firemní schopnosti, kultura, styl řízení i provádění vnitrofiremních změn.
Představiteli tohoto nového pojetí strategie jsou pak především M. Porter, H. Mintzberg, K.Ohmae (starší díla těchto autorů jsou na pomezí strategického plánování a strategického řízení).

Závěrem lze uvést, že z velmi obecného pohledu se lze shodnout na tom, že úspěšný proces strategického řízení se skládá z tvorby mise a vize, analýzy prostředí a hodnocení hrozeb a příležitostí, analýzy firmy a vyhodnocení silných a slabých stránek, přehodnocení mise, tvorby strategických cílů, tvorby strategických alternativ, výběru vhodné strategie, implementace této strategie, průběžného kontrolování plnění strategických cílů a běžného upravování operačních cílů a plánů. Jak bylo uvedeno, někteří tento průběh označují jako strategické řízení, jiní jako strategické plánování. Lze však říci, že většina autorů se shodne na tom, že od poloviny 80. let je termín strategického plánování nahrazován termínem strategické řízení.

Strategické řízení a plánování je všeobecný proces, který popisuje jakým způsobem podnikat a jak nejlépe dosáhnout vytyčených cílů. Tento proces vyžaduje plné využití potenciálu podnikání a zdrojů vyžadovaných pro dosažení konkrétních cílů. Níže popsané teoretické koncepty strategického řízení nabízí systém požadavků a odpovědí na kritické otázky, které jsou kladeny na management. Jsou to zejména otázky týkající se velikosti a dostupnosti zdrojů a zajištění závazků.

Úspěšný strategický systém by měl:

- popsat vizi organizace, misi a základní sdílené hodnoty
- definovat jasné a měřitelné strategické cíle
- zaměřit se na potenciální podnikatelské oblasti a hledat pro každý trh možné příležitosti a hrozby
- porozumět současným a budoucím potřebám zacíleného zákaznického segmentu
- analyzovat silné a slabé stránky společnosti porovnáním s konkurencí, které ovlivňují každou část hodnototvorného řetězce
- identifikovat a ohodnotit alternativní strategie
- vyvinout takový koncept, který bude poskytovat specifickou konkurenční výhodu a bude ziskově odlišný od konkurenčních společností
- definovat zájmy všech zájmových skupin „stakeholders“
- připravit program politiky a plány pro implementaci přijaté strategie
- ustanovit podpůrné organizační struktury, informační a řídící systémy a systém soustavného školení
- alokovat zdroje k zabezpečení rozhodujících podnikatelských aktivit
- monitorovat výkonnost a plánovat odezvu na možnost změny prostředí

Systém strategického plánování je často implementován za následujících podmínek:

- změna směru a provádění podnikání (tzv. strategická mezera)
- podpora jednání založených na faktech ohledně politicky citlivých otázek
- vytvoření společného rámce rozhodovacího procesu v organizaci
- nastavení řádného prostředí pro rozhodování o rozpočtu a provádění ohodnocení
- školení manažerů z pohledu zabezpečení informací pro lepší rozhodování
- nutnost zvýšit důvěru ve vedení podnikání


Obrázek 1-1: Obvyklé prvky úspěšné strategie


CZ_Successful Strategyyyy



© 2012 Jiri Koukal. Powered by RapidWeaver